Warum C-Level-Überlastung kein Soft Topic ist – sondern ein messbarer Kostenblock
Es gibt Sätze, die klingen harmlos, sind aber hoch problematisch.
Einer davon lautet: „Mir geht es nicht schlecht. Ich funktioniere.“
Ich höre ihn häufig in Gesprächen mit Vorständen, Geschäftsführern, Inhabern mittelständischer Unternehmen. Meist fällt er beiläufig, fast beschwichtigend. Als wolle man sagen: Es ist gerade viel, aber es geht schon.
Genau hier beginnt das strukturelle Risiko.
Denn funktionieren ist kein Zustand.
Es ist ein Übergang.
Und oft ein teurer.
Anwesenheit ist nicht gleich Leistungsfähigkeit
Unternehmen haben gelernt, krankheitsbedingte Ausfälle zu messen.
Fehltage, Krankenquote, Produktionsausfall – all das lässt sich bilanzieren.
Was kaum erfasst wird, ist der Bereich davor:
Menschen sind anwesend, engagiert, erreichbar – aber nicht mehr voll leistungsfähig.
Die Arbeitswissenschaft spricht hier von Presenteeism:
Arbeiten trotz Überlastung, Erschöpfung, Schlafmangel oder gesundheitlicher Einschränkungen.
Studien der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zeigen, dass die volkswirtschaftlichen Kosten durch krankheitsbedingte Einschränkungen enorm sind. Europäische Analysen, unter anderem der EU-OSHA, weisen darauf hin, dass Presenteeism häufig teurer ist als Abwesenheit.
Das gilt besonders dort, wo Entscheidungen, Prioritäten und Timing den Unterschied machen:
auf C-Level-Ebene.
Zwei Kostenarten – eine wird systematisch übersehen
Wenn Führungskräfte überlastet sind, entstehen Kosten auf zwei Ebenen:
1. Der direkte Produktivitätsverlust
Er ist selten dramatisch, sondern schleichend:
10–30 % weniger Fokus, geringere Regenerationsfähigkeit, mehr operative Reibung, weniger strategische Klarheit.
Nicht der Arbeitswille fehlt – sondern die kognitive und emotionale Reserve.
2. Die Kaskade im System
Und hier wird es wirklich teuer.
Überlastung auf Führungsebene verändert das System:
- Entscheidungen werden später getroffen oder häufiger revidiert
- Prioritäten wechseln, weil Klarheit fehlt
- Eskalationen nehmen zu
- Rework steigt
- Projekte verzögern sich
- Teams verlieren Orientierung
Gerade im Mittelstand ist dieser Effekt ausgeprägt:
Rollen sind enger geschnitten, Stellvertretungen begrenzt, Führung wirkt direkter auf das operative Geschehen.
Entscheidungsqualität ist kein weiches Thema
Viele C-Level-Personen messen sich an Arbeitsstunden, Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit.
Was dabei unterschätzt wird: Entscheidungsqualität ist der eigentliche Performance-Hebel.
Nicht wie viel gearbeitet wird, entscheidet über Wertschöpfung – sondern:
- Wann entschieden wird
- Wie klar entschieden wird
- Wie stabil Entscheidungen bleiben
Überlastung verschiebt Entscheidungen nach hinten, macht sie vorsichtiger, fragmentierter oder inkonsistenter.
Das ist kein persönliches Versagen.
Es ist eine neurobiologische Konsequenz.
Kann man das beziffern? Ja – bewusst konservativ.
Ein einfaches, belastbares Modell betrachtet zunächst nur den Floor, also den direkten Leistungsaspekt:
Kosten ≈ (Total Compensation / 220 Arbeitstage) × Dauer × Leistungsabfall × Multiplikator
Warum ein Multiplikator?
Weil Führung nicht isoliert wirkt. Zeitkritik, Teamabhängigkeit und geringe Ersetzbarkeit erhöhen die realen Kosten über das reine Gehalt hinaus. Wissenschaftliche Modelle bewegen sich – je nach Konstellation – zwischen ca. 1,5 und 2,0.
Ein Beispiel (konservativ):
COO oder CFO, Total Compensation 350.000 €,
60 Arbeitstage in chronischer Überlastung,
ca. 20 % Leistungsabfall.
→ Direkter Verlust: rund 30.000 €.
Das klingt überschaubar.
Aber: Es ist nur der Boden.
Die eigentliche Dimension: systemische Mehrkosten
Nun die unbequeme Frage:
Was passiert, wenn eine Organisation durch Überlastung auf Führungsebene nur 5 % ineffizienter wird?
Nicht durch Fehlzeiten – sondern durch Reibung.
In mittelständischen Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitenden summieren sich selbst kleine Ineffizienzen schnell zu sechsstelligen Beträgen pro Jahr.
Ohne dass jemand offiziell „ausfällt“.
Das erklärt, warum viele Unternehmen die Kosten spüren – aber nicht zuordnen können.
Woran man C-Level-Überlastung wirklich erkennt
Nicht daran, dass jemand weniger arbeitet. Sondern daran, dass:
- Meetings voller werden, Entscheidungen aber nicht klarer
- Dringlichkeit dominiert, während Wichtiges liegen bleibt
- Eskalationen zunehmen
- Teams häufiger rückfragen, weil Richtung fehlt oder wechselt
- Führung zunehmend reaktiv statt gestaltend wirkt
Das sind keine kulturellen Nebensächlichkeiten.
Das sind betriebswirtschaftliche Signale.
Executive Corporate Health ist kein BGM
Für mich ist Executive Corporate Health kein Wohlfühlprogramm und kein Benefit-Baustein.
Es ist Risikomanagement für Entscheidungsqualität.
So nüchtern wie Liquiditätsplanung.
So relevant wie Nachfolgefragen.
So wirksam wie gute Governance.
Die entscheidende Frage lautet nicht:
„Wie lange halten wir das noch durch?“
Sondern:
„Was kostet es uns, wenn wir so weiterführen?“
Ein persönlicher Ausblick
Ich erlebe immer mehr Unternehmen, die beginnen, Führung nicht nur strukturell, sondern auch physiologisch und systemisch zu betrachten.
Nicht aus Angst.
Sondern aus Verantwortung.
Für die Organisation.
Für die Menschen.
Und für die Zukunftsfähigkeit.
Denn gute Führung beginnt nicht mit noch mehr Einsatz.
Sondern mit Klarheit – im Kopf, im System und in den Entscheidungen.
Mehr Infos: www.takecareconsulting.de
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